全体员工：
经公司研究决定，端午节放假及工作安排如下：
l 放假时间为：2021年6月12日至6月14日，共三天。
l 放假期间关好门窗电源，作好安全自查，做好防水防盗等安全工作。
l 疫情期间注意卫生防范，减少外出旅游风险
温馨提示：
由于公司的端午节放假时间已按照国家法定调休日安排，因此不允许休假或不能按时回公司上班，并保持移动电话通畅。
全体员工在节假日期间，注意人身财产安全、交通安全，祝大家度过一个愉快的假期。
重庆雪印网络科技有限公司
2021.06.10
流水可能会绕路，但绝不会回头。
作者： 周蕾、徐晓飞、何思思
编辑：张栋
SaaS 行至 2021，又到风再起时。
资本市场的热情说明一切，但身处其中的高阶玩家不会被融资热潮所蒙蔽。
在 2022 的开端，雷峰网与 14 位 CEO 独家对话，畅聊他们对中国 SaaS 市场的研判，回顾 2021 的所见与所思，展望新一年的前进方向。
他们所带领的团队，有长年关注 SaaS 赛道的 FA，也有与互联网大厂关系密切的老牌厂商，有扎根垂直领域多年的 SaaS 企业，也有刚站上风口的新生玩家。
潮水的方向已经明确，航线的选择却未必相似。在本轮对话中，我们收获到了相当多的独特经历和观点：
1. 他们怎样描述不被看好的 SaaS？纯技术自嗨，不解决产业问题；非订阅模式；只具备单一产品能力；全链路场景、功能丰富≠有用；增量思维过时。
2. SaaS 行业的 2022 是何方向？垂直，垂直，还是垂直。行业会稳定增长，热度向细分领域蔓延。
3. 除了垂直，还有这些关键词：服务能力；“重”软件转 SaaS 化，“轻”应用得追捧；协同，尤其是不同 SaaS 间的协同；互联互通；和 RPA、云的结合；PLG；敏捷；原子概念。
4. 至少三位 CEO 提到了 PLG（产品驱动增长），但并不是所有人都认为 PLG 值得 100% 的推崇。
5. 有 CEO 认为，2021 爆火的低代码会更多渗透到 SaaS 市场，具备构建复杂核心应用的能力，未来会维持较好增速。也有 CEO 认为，没有垂直化深耕、不与云原生平台结合，低代码无以为继；“如果以通用性平台推广，最后或许没有几家厂商能存活。”
6. 一些需要直面的困扰：“既做加法又做减法？”“我们也听到反对声音，说中台怎么产品化？”
7. “哪怕这个工具被其他机构已经采用且成功实践，也不代表一个没有运营思维的企业能成功复用。”
8. “有时客户提的需求是在过度 IT 化，总希望一步到位全自动化，不接受先解决核心问题、再解决次要问题的逐步迭代观点。”
9. 元宇宙和 SaaS 是八竿子打不着的两件事吗？至少在三位 CEO 眼中，这是一种“梦幻联动”。
10. 最后，他们这样形容自己公司或所在赛道：蒙昧期刚过；逆风狂奔；商业化闭环；激变；混乱与重建并存；路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
以下是 14 位 CEO 的亲述：
奥哲 CEO 徐平俊：大众认知跟低代码实际能力不匹配
2021 年，钉钉发布低代码聚合平台“钉钉搭”，让徐平俊印象深刻：“这意味着中国最大的中小企业聚合平台，看好低代码的长期价值，这是业内风向标的一种转变。”
低代码概念火热，国内外厂商崛起，但他强调，该赛道目前最需要解决的一项主要矛盾，是大众认知跟低代码实际能力不匹配的问题。
“不少认知还停留在‘低代码只能解决企业末端应用’上。实际上头部企业已经开始接受。”他提到，建信金科就与奥哲合作构建了低代码开发平台”瑶台”，应用上线不到 1 年已实现 30+ 中大型应用的全面部署，覆盖建行总行及 12 家一级分行，这也证明低代码具备构建企业核心系统及核心复杂应用的能力。
“增长”，是他眼中低代码赛道的年度关键词：“低代码不是所谓的投资概念，而是真正拥有长期的社会价值。”
对于 2022 年，他认为低代码厂商会更多地渗透到 SaaS 市场，奥哲自身也通过旗下子品牌“氚云”服务了约 20 万家中小企业。同时，更多 SaaS 企业会向垂直行业发力，“走小而精的发展道路，把一个领域做精、做透、做到极致。”
在过去一年里，最吸引他关注的概念之一是元宇宙：“每个人都是内容的生产者，这跟低代码‘让每个人都是应用的生产和管理者’类似；元宇宙涉及的数字化管理，低代码或许也能提供技术层面的支持。”
基于广泛数字化实践的经验，徐平俊也分享了他新的洞察，即“业务数字原生”。
“数字化大迁徙的发展会经历三个阶段：业务数字化阶段，实施主体主要是 IT 部门；数字业务化阶段，运营部门可通过洞察数据来分析业务，进一步优化业务环节和流程，从而形成闭环；业务数字原生阶段，所有企业人员都能像使用手机一样操作数字化系统，落地其业务想法。”
而聚焦到奥哲自身，徐平俊用“商业化闭环”来总结奥哲所度过的 2021 年。“目前针对大中小型企业客户，我们都能提供相应解决方案满足企业需求，并在资本、技术、产品等方面取得了全方位发展。相较于前一年，整体营收也实现了翻倍。”
百胜软件创始人兼 CEO 黄飞：重软件转 SaaS 化，“小而美”市场更多
“回顾 2021 年，最不能忽略的行业关键词，就是‘变化’。”黄飞感慨。
“双十一”平台对销量的态度变得低调，背后有对销售质量的重视，也是大众消费变得更加理性的表现。主播与品牌之间的矛盾爆发引发了行业对主播权利、品牌权利的反思，国家剑指主播逃税问题是对直播市场乱象的规范和引导，这些都是行业长远、健康发展的必经之路。
“我们许多客户感叹，生意变得不好做了，可是民众消费的热情并没有减退。”
元宇宙则是 2021 年最吸引他的概念之一，“它代表数字化的一种极致，线上线下的边界会更加模糊。”
在黄飞眼中，国内 SaaS 起步晚但发展快，头部 VC 在 2021 年都纷纷选择 SaaS。这个快速发展的趋势，将会在今年延续，诸多软件厂商也将进一步推进 SaaS 转型。
2022 年的 SaaS 市场，他认为会朝两条路线发展：
“一是向纵深发展，即偏重的软件（如中台、ERP 等）将转向 SaaS 化，其背后是云原生技术的发展以及大量云厂商的支持，便于用户订阅；
二是小而美、偏工具类、移动端的 SaaS 应用会有更多的市场，就像我们熟悉的小程序、APP 等被广泛使用。企业对软件的需求越来越大，基于 SaaS，不仅方便快捷，还会大大降低企业产品研发及运维成本。”
百胜自身也与阿里云、华为云保持合作，推出的产品中，有一部分是将较重的中台产品标准、轻量化；另外也直接研发了一系列轻量化 SaaS 产品，例如面向电商安全的“打印通”。在发力中台产品优势的同时，也将持续加强 OT（数字零售运营）。
2021 百胜提出“All in 中台”战略，坚持要做中台产品化。“我们听到一些不看好的声音，说中台怎么产品化？但面对不同企业、业务和变化，中台也要找到自身产品标准。”黄飞称，经过四年耕耘，基于云原生变革，其中台产品标准化已达 70%。
值得一提的是，黄飞特别关注到资本对涉及 RPA 领域 SaaS 厂商的投资。百胜自身也布局了 RPA 业务，并与阿里云一直合作。
“RPA 作为软件机器人工具，也是 AI 落地的最佳载体之一。RPA 未来与 AI 深度结合，解决更多复杂场景问题，这也代表了 SaaS 化软件应用的一种发展趋势。”
尘锋创始人兼 CEO 蔡质彬：SCRM，混乱与重建并存
互联互通意味着微信生态慢慢打开外链的大门，蔡质彬认为，这种开放趋势对私域而言，是挑战，更是机遇。“开放能够大幅缩短用户支付购买路径，使转化更轻，服务更优。”
他也注意到微信群的折叠功能：“社群折叠后效果大减，但倒逼企业提供更完善服务，足见高质量精细化运营的必要性。” 同时，互联网开放融合的趋势也会进入到 SaaS 市场来，服务由点到面进行延展连接。
聚焦到尘锋所在的 SCRM 赛道，蔡质彬认为，SCRM 也会有从单纯的销售管理、客户管理，到营销全链路的赋能；从单个企业的数字化升级，延伸到产业上下游的数字转型。“不排除出现一些品牌联盟形式的平台，企业相当于进入系统超市，实现一站式购物。”
他用“混乱与重建并存”来总结 SCRM：“行业竞争越发激烈，标准尚未建立，但在管理部门、企业微信平台方的正向引导，和部分行业头部企业的表率之下，一些规范开始建立，一些共识正在凝聚。”
对于 SCRM 行业中最亟需解决的问题，蔡质彬把目光放在了两大矛盾上：
功能丰富性和使用便捷性之间的矛盾，意味着在产品研发时要既做加法又做减法。
行业普遍性与企业特殊性之间的矛盾，考验的是服务商的解决方案能力和服务能力。聚焦普遍性，必然导致适用性减弱，聚焦特殊性，必然增加边际成本。尘锋也为此率先推出了运营顾问产品、教学视频和运营课程等，提供个性化咨询服务。
他透露，在过去的一年里，尘锋团队已扩张到近千人规模，城市中心布局至 13 个，但“行稳致远”，通过对产品和服务的极致打磨和不断创新，为企业提供卓有成效的服务，才是他们秉持的态度。
凡泰极客创始人梁启鸿：如何解决国内企业对 SaaS 服务冷落的问题？
“技术工具与运营思维之间的矛盾，这可能也是大部分 SaaS 厂家在面向客户时，都会遇到的问题。”曾是广发证券 IT 董事总经理、雅虎北研首席架构师的梁启鸿回答道。
这项主要矛盾呈现为，不少客户幻想通过采购“黑科技”新产品，以直接解决业务问题，但哪怕这个工具被其他机构已经采用且成功实践，也不代表一个没有运营思维的企业能成功复用。
“对 SaaS 企业而言，卖出和部署产品远远不是交付的结束，长期陪伴和高频的业务交流、咨询才是。”他表示，凡泰极客在过去一年也着力于解决这一矛盾。
连接与赋能，是他与团队的年度关键词。即是与客户、合作伙伴、同业或跨业机构连接，形成安全开放生态；尝试将互联网化的技术理念和实践，结合特有隐私安全诉求，定制、扩展到企业环境中去。
回顾 2021 年，梁启鸿把目光放在技术围绕互联互通的“去中心化”：
把过去只有互联网巨头才拥有的技术能力，赋能给企业。一些在互联网形成的最佳实践，发展成 ToB 的企业解决方案，但同时企业间能够形成产业链、同业的“联邦”，产生网络效应、在线协作。
具体到某项技术，他关注到组装式应用（Composable Applications）。计算机软件辅助工程（CASE，Computer Aided Software Engineering）曾在上世纪九十年代流行，后续每次“轮回”却都铩羽而归。
但现在，云和 DevOps 等相关“基建”就绪，可重用技术组件的积累、API 服务的大量出现，松散耦合的技术架构为开发者所广知，前端 UI 技术和可视化工具的进步，测试自动化技术的完善……他注意到，一系列先决条件能让组装式应用做到客户“build at the speed of buy”（在采购时构建）。
“这会不会有助于解决在国内市场企业对 SaaS 服务冷落、不接受标准化产品、要求各种定制和变更的问题？也许。”梁启鸿认为，这无论如何，都属于让编程“平民化”、释放企业生产力的技术领域，值得高度关注。
而对在 2021 年大热的低代码概念，他表示，这正属于组装式应用领域，倘若不在某些商业领域作垂直化的深耕、与轻应用平台或云原生平台等结合，很难帮助商业机构产生直接可交付的“成品”。
飞盒跨境 CEO 潘国栋：全链路场景、功能丰富≠高用户粘性
“垂直领域的 SaaS 产品会越来越多；用户对 SaaS 产品和服务的要求会越来越高，单独的软件功能或许无法满足用户全部需求。”潘国栋这样预判 2022 年的中国 SaaS 市场。
而那些全链路场景、功能丰富，但产品做得不深、不能解决企业用户实际痛点的产品，在他看来，生命周期和用户粘性可能不会很高。
以飞盒跨境所在的跨境电商 SaaS 来说，传统服务商希望解决全链路问题，囊括店铺前端订单管理、库存管理、客户管理、物流管理，做一站式服务。而新型服务商会更精细化运营，深入解决某一链路问题，甚至是利用海量数据的对比，帮助用户发现问题，提前介入。
“例如领星专注帮卖家解决财务问题，店匠专注在跨境开店，我们则专注在做跨境物流智能履约。”潘国栋指出，这一趋势在跨境行业渐显雏形。
他用“高歌猛进”“百舸争流”来形容跨境电商的 2021 年，但跨境物流这一分支尚处在“觉醒期”，正在往数据化、科技化的方向改变。
跨境物流最大的问题就是不透明和不稳定，主要矛盾是供需关系极度不平衡，物流商掌握资源并拥有定价权，而卖家非常被动，经常面临服务商涨价或者货物滞留、丢失等问题，而售后管理几乎等于没有。
“经过一年的浸润，我们更加了解跨境物流这个行业、生态和用户。这一年我们的关键词，是持续思考和逆风狂奔。”
在过去的一年里，潘国栋关注到一些带有社交属性的、或是可将产品的使用经验共享出去的的B端产品。“因为越来越多 90 后、95 后在企业中承担重要角色，他们更喜欢在网上分享自己的方方面面，同时知识和经验的共享，也会是一个适用于B端产品的趋势。”
来也科技董事长兼 CEO 汪冠春：SaaS 在产品和销售层面的连接协同
汪冠春坦言，对于只具备单一产品的企业服务公司不甚看好，在高度扩张压力下获客成本过高，会很难盈利。
RPA 在近两年同样是大热赛道，但在他看来，仍然需要对客户高层进行更多市场教育，“要推动企业整体快速、持续、有效地理解自动化思维，充分利用自动化所激发的数据价值，实现高效运营决策，提升企业效率，需要企业领导者的充分支持。”
在过去一年里，他关注到智能文档处理（IDP，Intelligent Document Processing），基于光学字符识别（OCR）、计算机视觉（CV）、自然语言处理（NLP）、知识图谱（KG）等前沿技术，对各类文档进行识别、分类、抽取、校验等处理，帮助企业实现文档处理工作的智能化和自动化。来也科技自身也同时布局了 RPA、IDP 和对话式 AI 等多种原生自动化和智能化产品。
像筛选海量招投标公告，就是 IDP 进行工作流程自动化的典型场景，对文档自动抓取、分析和匹配，提炼出项目信息和投标要求，自动过滤与公司拥有的资质、历史业绩与公告要求不匹配的公告，大幅减少市场人员负担。
“我们的年度关键词，应该是全球化和双生态。”汪冠春透露，他们在新加坡设立了亚太总部，在拉美、英国和欧盟都组建了团队，并与德勤中国、毕马威中国成为战略合作伙伴，来也 UiBot 的社区版注册用户也突破 60 万。
展望 2022 年，他强调，更多中国 SaaS 创业公司在产品和销售层面会连接和协同。
“我们相信在国家快速发展的大背景下，国民品牌也更有机会快速崛起。”
群核科技（酷家乐）联合创始人兼 CEO 陈航：PLG+SLG 会更长远
PLG（产品驱动增长）今年在 SaaS 圈内走红，陈航将其定义为“以终端用户为中心、自下而上的增长模式”。从 SLG（销售驱动增长）到 PLG，体现的是产品中心主义的回归。
但在中国的市场逻辑，PLG 并非万金油。陈航透露，早期的酷家乐（2013~2017 年）也是 PLG 导向，通过建立 Freemium 模式，依靠用户口碑实现增长。2018 年后，酷家乐纵向更细分行业，横向进入全空间领域。
这一阶段中，很多行业解决方案没法“试用”，也意味着无法采用 PLG 模式，酷家乐就重点建设了 SLG 相关的能力和流程，比如客户成功团队。与此同时，部分新产品仍然在以 Freemium 模式做推广，整个公司相当于 “PLG+SLG 双轮驱动”。
他强调，“PLG+SLG 双轮驱动”会成为更加长远的增长模式，产品和服务是行业垂直 SaaS 的两大增长引擎。
“SaaS 在 2021 年是受到了资本热捧，但对选择这一模式的企业而言，不能操之过急、追求快速增长。这是一个长期稳定增长的大赛道，在这之前企业需要做的是细细打磨产品，和持续化的企业服务能力。”
在他看来，有两大趋势正在新一年的 SaaS 市场中逐渐呈现：
一是巨头生态在 2021 年的逐步打通成为标志性事件，互联互通、生态进阶正在形成；
二是深长的产业链上每一环都感知到数字化力量，但各方在为不同的 SaaS 产品买单，对接打通也成问题，全链路的解决方案因此成为“最佳实践”。
他表示，群核科技（酷家乐）也在软件生态进阶，平台以前推行对接集成的 iPaaS 模式，在 2021 年升级到 2.0，增加 aPaaS（开放应用平台），支持企业个性化功能定制。酷家乐自身也在大家居行业，携手生态合作伙伴，试图从设计、营销、施工、生产等环节打造全链路开放生态。
“目前行业的主要矛盾是人民日益增长的对美好家居生活场景的需求，与行业缺乏一体化解决方案供给能力之间的矛盾。”这当中的数字化鸿沟弥合，成为他与团队最关心的议题。
水母智能 CEO 苗奘：PLA 和面向 KA，中国 SaaS 未来两条路
“最小抽象单元”/“原子概念”，是 2021 年最让苗奘思考良多的一个名词。这一概念，曾被用来解释不同公司在用户定位、产品理念、抽象层级等方面的不同。
为何 Canva、Figma 这样的设计 SaaS 独角兽一夜崛起，与 Adobe 这样的老牌巨头正面对抗？当中正是有“原子概念”的不同，让巨头的旧日优势不再。
水母智能同样身处设计赛道，苗奘感慨：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”
她直言，AI 设计赛道 2021 年其实没有受到太多环境影响，但是 AI 设计本身需要探索的层面很多，比如技术上有特征级的知识图谱和机器学习，产品上有智能设计产品与市场的匹配。
而当前最急切的问题，来自于小微企业业务的快速增长和设计供给不匹配的矛盾。
“过去两个月，我们拜访了 200 多家不同产业带里的企业，有非常小的初创品牌或者转型的厂牌商户，包括经营农副产品的农村农户。智能设计如何帮助这些小微做好他们的生意，是我们的机会也是挑战。”
苗奘同样也关注到了在 2021 年大热的 NFT，即基于区块链技术的契约的数字化凭证。用户在水母智能购买设计方案后，也可收到区块链确权证书，支持版权保障和链上取证维权。对于设计而言，NFT 可以让设计作品可确权、可跟踪的特性尤为重要。
在接下来的 2022 年里，她直言不看好没有产业场景的 AI，“不解决产业问题的，是纯技术自嗨”。而在她眼中，中国 SaaS 市场将呈现两条发展路径：
一是 PLG，指更注重产品功能，通过产品功能影响最终用户，进而影响企业的决策，完成购买转化。
二是面向 KA（重点客户）的 SaaS：更注重管理和协作。
瑞云服务云 CEO 汪忠田：注意过度 IT 化、IT 服务成本偏低
汪忠田对 2021 年最大的感触之一，是 to B 市场投融资火爆，有些公司的估值甚至超出他的预期。
单论 SCRM 赛道，应用本身并不复杂，企业微信的连接或许给了赛道一个引爆的机会。
他分析称，一些轻量应用的交付成本低，爆发速度很快，也缺乏壁垒，容易被愿意烧钱的玩家追上，有后继乏力的可能性；而一些垂直领域的“重应用”如售后服务，起步慢但客户续约率很高，早期发展辛苦但后劲也更足。或许一些 VC 曾经投资过后者，但成长速度较慢，资本市场自然而然地产生了对轻量级应用的倾向性。
在过去一年中，低代码和开源技术进入了汪忠田的视野。他强调，低代码符合数字化在企业开始深入应用的发展趋势，特别适合数字化转型中个人级、部门级的应用。
“低代码应该是应用的底座，但如果以通用性平台推广，最后或许没有几家厂商能存活。”
对于 2022 年的 SaaS 趋势，汪忠田表示，中小企业对 SaaS 的接受度较高，大型企业主要是在非核心应用上采用 SaaS 较多；垂直细分领域的 SaaS 将会先被更多企业接受，如营销、报销、招聘、售后等，这也是最有望率先崛起、率先 IPO 的一类厂商。
敏捷、存量客户经营，是他眼中的两大行业年度关键词。
“不光是实施和交付的敏捷，厂商要保持敏捷的态度，考虑快速应对技术环境和企业认知的巨变，传统的产品研发流程很可能导致产品和市场脱节。”
而结合到售后服务领域，他指出，获客成本高涨，导致企业不能再以旧时的卖货思维、增量思维应对，怎样面向存量客户改进自身经营模式，是企业实现持续增长的关键。
深耕 IT 二十余年的汪忠田感慨，企业内部容易产生过度 IT 化的情况，客户对厂商提出的许多复杂需求，细致到毛细血管，但这些功能往往最后都用不上。“很多企业希望一步到位全自动化，不接受先解决核心问题、再解决次要问题的逐步迭代观点。”
同时，中国 IT 服务成本偏低，尤其是个性化需求的开发成本太低，技术厂商无序竞争，这都影响了中国 SaaS 市场再向前发展，软件产品化程度遭遇不小的挑战。
腾银财智 CEO 童彤：如何基于新生社交生态思考 SaaS？
在童彤看来，“无论社交生态如何演进，金融对社交的高度依赖不会改变。因为，金融本身做的是信任的生意，而社交是建立信任最好的方式。无论是现在的微信，还是未来的元宇宙，科技给人类的关系链带来无限连接的可能性。我们也会基于新生社交生态，处理人与人之间的经营关系。”
她与团队将目光聚焦到传统零售银行面临的私域获客及客群经营的难题，以及内部组织架构如何适应数字化转型的问题。
“目前许多银行的一线队伍，大部分时间都在做信息的触达，没有营造专业和信任。微信渠道的运营中，客户经理缺乏智能化系统化进行客户认知、客情维系、人设塑造的帮手。微信渗透率不断提升，同时又具有封闭性，大量数据无法监控，机构无法得知员工在微信生态下的行为。”
她透露，腾讯企微金融借助企业微信的势能，通过重构客群经营生态，有效赋能一线人员，解放其生产力，从而高效盘活存量客户、吸引新增客户。另一方面，打通管理链条，实现微信管理端数据流和信息流的整合。
“未来的 SaaS 服务肯定是以人为中心的，SaaS 产品技术及服务也越来越成熟，尤其是在技术迭代更新、数据安全等部分。”童彤认为，会有越来越多厂商在技术投入上，譬如使用更复杂的 AI 来优化业务流程；同时，垂直 SaaS 软件的市场需求也会呈持续增长趋势。
寓小二 CEO 黄冠文：通用型 SaaS 玩家遭遇正面打击
2021 年的众多趋势中，让黄冠文印象最深的，还是互联网大厂入局通用型 SaaS 服务。“这对原来的通用型 SaaS 玩家而言，是一个比较大的冲击。”
他指出，很多 SaaS 厂商偏向于做垂直领域，行业认知与客户积累是漫长的过程，在打好行业基础之后连接其他服务进来，形成偏向产业互联网的模式，这一点并非大厂可以随意撬动。
“SaaS 在中国的发展，与美国不大一样，通用型的机会所剩不多。垂直一定是重点发展的方向，触及产业互联网的方方面面。但要找到合适的垂直领域，扎根其中，也并不容易。”
同时黄冠文也感慨，中国市场对于 SaaS 的接受度越来越高，付费意愿和付费能力都较以往有显著提升，“以前对 SaaS 是缺乏信任感的。”
而具体到寓小二所在的长租公寓 SaaS 赛道，他表示，整个行业正处在重资产到轻资产的转型当中，也面临着监管要求——产品技术上或许不会有太大突破，但在接下来的1-2 年时间内，可能出现分水岭级别的商业模式创新。
相比起一些厂商关注标准化与定制化的平衡问题，黄冠文透露，他更关注全量数据线上化、互联互通的问题，以及各种维度数据的运营问题。怎样在众多品牌公寓和广大租房用户之间架起一座服务体验良好的桥梁，将会是他们的重心所在。
云悦资本董事长杨伟武：客户规模、续费率和对 SaaS 接受程度的“不可能三角”
杨伟武将 2021 年称为“低代码/零代码元年”。这个热度显著提升的行业，在他看来，不会是昙花一现。
根据 Gartner 预测，到 2023 年，超过 50% 的中大型企业将使用低代码作为战略应用平台。他强调，这源自低代码/零代码入门门槛低，能更好满足企业个性化需求等优点，看好未来低代码/零代码赛道维持较好增速。
从 SaaS 出发，杨伟武认为，当前中国 SaaS 的渗透率相较美国等发达国家明显偏低，中国未来几年 SaaS 行业市场规模仍将保持超 30% 的复合增长率。
政策上，工信部发布的《“十四五”促进中小企业发展规划》，规划到 2022 年底，组织 100 家以上工业互联网平台和数字化转型服务商为 10 万家以上中小企业提供数字化转型服务，推动 10 万家中小企业业务“上云”，这也意味着，企业数字化是一个值得重点下注的坡长雪厚的黄金赛道。
2021 年 SaaS 确实火热，但他强调，估值回归理性和价值发现，才是 SaaS 的年度关键词。
作为有深厚产业背景的 FA，杨伟武直言，不看好“纯技术的 SaaS，且商业模式是传统 lincese 销售（非订阅模式）的 SaaS”。
他注意到，客户规模、续费率和对 SaaS 的接受程度，形成了难以平衡的三角：大客户价值量高，续费率高，但对 SaaS 接受程度相对较低；中小企业 SaaS 接受度相对较高，但是价值量低，续费率低。
“SaaS 的主要矛盾，本质还是在于产品本身是否真正解决了客户的痛点，以及能否帮助客户更好地使用产品解决问题，为客户赋能，降本增效。”
而 PLG（产品驱动增长）也成为他心目中 2022 年 SaaS 行业增长的新趋势。
“随着云的逐渐普及，SaaS 产品的用户对于 SaaS 服务的选择权越来越大，SaaS 企业能否实现健康和持续增长，将更多取决于产品本身特质，比如是否实用，与业务匹配程度等。”
赞奇科技 CEO 金伟：SaaS 的轻端重云与协同问题
“希望更多用户关注国产 SaaS 软件，其实我们的国产 SaaS 软件已经非常优秀了。”金伟笑称。
他关注到 SaaS 领域，从整个终端到云端，再到边缘端，其实已经快速走上了技术优化的道路，“尤其是轻端重云，就是把更多的生产和管理协同都放到云上去。”
在金伟看来，SaaS 要和云计算、大数据等挂钩，如果脱离了这些概念，可能会吃力一些。“好的 SaaS 一定是结合了稳定的底层和稳定输出的概念，而不是只是在价格、售卖方式的推广上做一个 SaaS 的信号，那样就脱离了 SaaS 的本质。”
“如果从整个行业来看，SaaS 和公有云或者混合云的结合会是更好的发展模式。纯粹本地部署 SaaS（私有云）还是有发展局限性，但公有云的能力很强，可以在这上面部署更完整的 SaaS 应用。
“公有云相当于一个平台的概念，它不是服务于某个行业或某个企业，在技术上面的话，它把传输算力存储边缘等都能够融合起来发展。融合能力是公有云的特点，可以提供更稳定的支撑，更安全的保障，更富有弹性的扩展能力。”
“2021 年，整个公有云市场越来越成熟，很多上市企业在云市场里实现了完整的交付。”金伟指出。
在经历这一两年的高速增长后，他认为 SaaS 市场在 2022 年将保持一个领先于其他行业的增速。
“因为 SaaS 行业不仅仅是一个名词的体现，更是一种消费观念的体现，就是说从传统的一次性购买到以租代买，再到按需按时付费，是整个消费模式的改变。”
同时他也希望，未来有更多的机会让不同的 SaaS 软件形成一个共同的解决方案，能连在一起形成完整的交付，实现 SaaS 软件之间的协同。
而对于赞奇自身，金伟透露，在过去一年里，他们的产品、交付和服务能力都得到了不少客户的认可和肯定。
“接下来的时间，充满希望。”
甄云科技总裁姚一鸣：我们所处之地，需要 3-5 年方见变化
甄云主攻的采购数字化，姚一鸣直言“蒙昧期刚过”，未来的路十分漫长，“脚踏实地+长期主义”正是他们 2021 年的主旨。
“消费侧已经是全面在线化、数字化，但在供给侧，一切方兴未艾。许多我们所知的年产值百亿、千亿级别的企业，其实都才刚刚开始做采购的数字化转型。”
回顾 2021 年，有三个方面让姚一鸣感触颇深：
一是后疫情时代的数字化发展，企业对数字化的理解及需求到了迫切的程度。疫情给人类带来了巨大的灾难，但对行业发展而言，又起到了推波助澜的作用。
二是 SaaS 行业融资额屡创新高。例如一体化 HR SaaS 及人才管理平台北森完成 2.6 亿美元融资，甄云自身也刚获得 6.5 亿人民币的融资。融资额度大，说明企业发展好，也说明市场潜力巨大，资方对于 SaaS 模式的长期发展普遍看好。
三是数字化战略发展相关政策频出，如国产替代、信创、企业上云补贴等，都能对整个 SaaS 行业发展起到较大推动作用。
2022 年的发展态势，他认为应当是稳健、快速发展，千帆竞发，细分赛道领域竞相角逐，行业的整体规模会到千亿左右。
“之前可能是在 CRM、费控报销、人力资源等领域，但接下来 SaaS 的火热会在各个赛道铺开，在细分行业 SaaS，或者工具型 SaaS，都会有这种持续的热度。”
“我们所处的产业互联网，是一个慢生意，需要时间去证明。不会像消费互联网一样，一年之内就有巨大的变化。”他感慨，这条赛道很难在短时间内看出风向转变，往往要花上三到五年才能有明显的变化。
![\"\"](\"@upload/images/2021/10/d3d1aa332394d4ba.png\")
文 崔牛会 崔强
中国 SaaS 在刚刚经历 2020 年全球爆发的疫情之后，迎来了前所未有的高光时刻，与其说是高光时刻，不如说蛰伏数年终于迎来了爆发。由于一直深耕在这个领域，我们一直把 To B 互联网称为企业互联网或者是产业互联网，而它所经历的过程与 To C 互联网的历程几乎相似。
To C 消费级互联网第一次泡沫破灭是 1999 年，一直到经历了 2003 年非典之后，随着电商的崛起，互联网真正进入蓬勃的发展期。而互联网的崛起，有四个不可或缺的因素：网络的普及；各种网站的丰富；网民的习惯；以及政策的推动。
这四个因素分别对应技术和工具的普及、厂商和应用的丰富、用户的成熟，以及政策的推动和引导。
To C 互联网经历了 2003 年“非典”的洗礼，2004 年快速崛起。从 1999 年跌落到 2004 年崛起，中间间隔了 5 年时间；To B 互联网同样经受住了 2020 年“新冠”的考验，而 SaaS 上一次走向低谷是 2016 年下半年，从波谷到波峰中间同样间隔了 5 年。
中国 SaaS 真正的历程要从 1999 年开始说起。如果忽略 2011 年之前的若干年看中国的 SaaS，这是不完整的。中国的 SaaS 行业和 To C 互联网一样经历了跌宕起伏的过程，在 To B 领域，To C 的历史会再一次重演吗？
在国内如果把 ASP 算作 SaaS 的前身，那么，要盘点的这个时代就已经过了 20 个年头。其实，不论是 ASP 还是 SaaS，它们都是从企业软件领域切入，以此出发走向了别的领域。ASP 当时只是一个过渡技术和形态，很快就被 SaaS 所替代了。
这里有个笑话，ASP、SAP 和 SPA 在当时很多人傻傻分不清楚，直到 2003 年，大家才能很清晰地分辨。ASP 在当时很多人的认知里是一种网站开发程序，后来被风行的 PHP 代替，这也是人们对 ASP 的早期认知。
然而，上面所说的 ASP 是 Active Server Pages（活动服务器网页），它与这里要谈的 ASP 并不是一个东东，这里所说的 ASP 是 Application Service Provider（应用服务提供商）。它是为用户提供配置、租赁和管理，基于因特网产业而生的一种服务模式。
就像 Salesforce 的创始人贝尼奥夫度假时在海滩上畅想的一样，通过 ASP 让软件交付做到像亚马逊交易商品一样简单。但是，ASP 依然有其受限的地方，虽然是以网络的方式提供服务，但是每家企业用户是单独的一套代码部署，单独的数据库，企业客户全部维护起来的难度极大。
当时，国内关注 ASP 模式的服务商也有，但是极少。细究原因，一是他们对该模式质疑；二是当时网络等基础环境不完善，这也造成了 ASP 在国内的昙花一现。而在国外，风靡一时的 ASP 也很快被后来的 SaaS 取代了。
以 20 年的时间来看，这个时代可以切成四段：
第一段：1999 年-2005 年，ASP 时代软件服务化
这个阶段只能称之为“软件的互联网化”，只是提供服务的方式在线化，算是萌动期。
2000 年前后，国内网络的普及还处于相当早期，北上广深杭的网络也只是起步阶段。现在依稀记得吱啦啦地拨号上网，以及两根 ADSL 合起来达到 256 K 的网速，那时已经觉得快得不得了，可见，当时企业上网还是一件“奢侈”的事。在这样的背景之下，软件网络化的进程可想而知。没有 ASP 生长和运营的基础环境，这个阶段的 ASP 或者 SaaS 都只能在“实验里”徘徊，并没有被企业认知，充其量是软件厂商的自嗨。
第二段：2006 年-2011 年，2008 年云计算明确了 SaaS、PaaS 和 IaaS 的三层框架
在第一波 SaaS 创业者面对“是放弃，还是坚持”的时候，云计算的出现让他们看到了希望，这个阶段算是 SaaS 初期。
2008 年算是云计算进入中国的一年，到现在已有 11 年，那时各地在建“云农场”、“云基地”等。阿里云 2009 年成立，也标志着中国运行云的基础环境逐步完善。3G 和移动终端的普及，也让云变得唾手可得。
第三段：2011 年-2019 年，资本加盟
随着移动互联网的兴起，SaaS 迎来了第二个发展黄金期，资本市场开始关注 SaaS 市场，互联网巨头也发力。
SaaS 市场，这个时期算是发展期。
2011 年之后出现了大量的 SaaS 创业项目，它们的出现也带动了互联网企业的发展。经历了这个阶段的人都知道，2014 年之后，资本的涌入让整个行业变得极其浮躁，很多项目被抢投，资本跟风严重。2017 年资本变得理性，大量资本由跟进变成观望状态。SaaS 企业的融资变得困难，这时创业者才逐渐从关注估值回到关注价值本身。
这三个阶段里出现了太多的 SaaS 厂商，也出现了太多的伪 SaaS 厂商，他们对行业的发展都起到了巨大的推动作用。
第四段：2020 年，新冠疫情
2020 年，突如其来的疫情，打乱了很多 SaaS 企业的节奏。
疫情的到来，让绝大多数企业陷入恐慌。但很快，在疫情的推动下，中国的数字化却呈现出了不一样的景象。疫情之后，我们也全部开启了远程办公模式。每天我都会与行业里的创始人通电话，一是问候，二是聊聊行业的变化。
电话聊过之后感触很多，但是让我记忆深刻，或者会影响行业的故事有两个：
故事一，来自小鹅通的创始人鲍春健（下文称“ 老鲍”）；
故事二，来自北森云的董事长王朝晖。
小鹅通是典型的小客户服务模式，北森云是标准的大客户服务模式。
故事一：商机暴增的小鹅通
在疫情之后，企业线上培训和直播爆发性增长，小鹅通是其中的一个受益者。老鲍说疫情以前，小鹅通一个月的线索量大概是 8000~9000 条，而现在，一天的线索量就超过 9000 条。
由此，这也给他带来两个很大的困惑：
一是，快速应对用户激增带来的产品和技术运维的压力。老鲍说现在有很多直播单场观众就达十几万人，给服务器造成的压力可想而知，他整天担当 CTO 的角色；
二是，快速构建线索和客服团队，将商机转化出来。现在的小鹅通，正在以 N 倍的加速度狂奔……
故事二：大客户多种部署方式的北森云
当时和北森云董事长王朝晖聊到疫情对他们影响的问题，他说刚刚开了一个大客户的线上启动会。客户明确要求，不需要到现场部署，所有的服务和交付都通过远程来完成。
这可能会带来两个变化：
一是，未来大客户的部署方式增加，除了现场部署，还可以远程部署，根据需求选择即可；
二是，客户逐渐接受远程部署和实施之后，SaaS 企业才能成为真正的 SaaS 企业，完成自己线上化的能力打造。
我几乎关注了中国 SaaS 发展的四个阶段，从 Salesforce 吹响在线化软件号角那一刻起，他们明确打出了“No Software ”的旗帜，然而时至今日 20 年过去了，中国企业才刚刚进入应用 SaaS 的时代。
当时针转到 2021 年——我们认为数字化普及开始的年份时，变化也才刚刚开始。我们试着把时间缩短，去观察从 2014 年到 2021 年这七年间 To B 行业的变化。
由于长期跟踪 SaaS 领域的创始人和企业的 CIO（首席信息官）两类人群，我对“战场变了”这句话感触更深刻。有趣的是，观察一件事情时，当你把时间拉长到五年，甚至十年，这件事会变得清晰，并且有规律可循。
"消失"的快递
记得 2019 年，我报名参加了 MINI 创业营，当时班上有个同学是天津人，我们都叫他小龙。每天晚上，我们都会约着去喝酒，慢慢也就了解了他公司的业务——主要为保险公司快递保单，本地关系够硬，属于资源型的业务。
我就开玩笑地说："你这生意很快就没有了。"他问我为什么。我说，很简单，在线化和数字化会让保单快递业务锐减，或者消失。电子签约和电子合同正在改变很多行业，比如前几年火热的互联网金融是首先被改变的行业，你很难想象一个快速交付和履约的业务，若不在线化，所带来的窘境。如果在网上做一个业务，不是即时用电子签约完成，而是等合同的来回快递，那黄花菜都凉了！
没想到的是，时至今日，顺丰的收入面临巨大的问题，表面看是合同和发票快递业务的锐减，而背后的核心却是业务线上化和数字化所带来的改变。接前面的一句话就是"战场变了"。战场变了之后，无论再如何优化内部效率都无济于事，可能让自己在错误的路上越走越远。
几年前和京东的一位副总裁聊起电子发票的起源，他说第一张电子发票是从京东产生的，京东必须解决发票电子化的问题。当时，京东处理发票这件事的团队已经有 2000 人之多，想想都可怕，这些人每天只是重复地干一件事——开发票。而手工开票会存在错开问题，还要把原发票收回，再次重开。这中间不仅仅是 2000 人的运营成本，还有来回的快递成本。所以京东必须把发票电子化。
钛媒体联合创始人万宁分享的一个小故事会让大家有共鸣。在这个故事里，某实业企业的董事长说：“你们不要跟我讲数字化，数字化本身不就是业务吗？”
对此，深以为然。
电子签约是业务，电子发票是业务，数字化也是业务。如果将 2014 年到 2021 年这七年看作一个完整的周期，我们能深切地感受到整个行业或者产业的改变，这种改变越来越剧烈。
产业的改变
我们能看到的一个趋势是，在线化发生之后，无论是企业（传统企业）还是厂商（企业软件厂商）都在发生本质的变化。头部企业建平台，中尾部企业上平台。不论是贝壳，还是美的，亦或是华住，他们都在从一个单体的企业走向一个行业赋能的平台。
两年前，用友董事长兼 CEO 王文京讲“未来只有两类企业，一类是平台企业，一类是平台上的企业”。当下看来，佩服王总对产业和行业的洞察力。
然而，随着形态的改变，平台正引领企业从增量市场走向存量市场，市场空间也从此被数倍、百倍、甚至千倍放大。
企业的改变
这个故事我讲过几次，我们每年都会更新「中国企业服务云图」，每次更新我都会快递给某日化企业的 CIO 好友。2018 年，他对我说，他可以整理一份日化企业的云图。我特别感兴趣。当第二年我们云图发布前，我打电话给他询问日化云图的进展时，他告诉我，他们所处的行业变化太快，云图不知道如何下手了。
我当时很诧异，问其究竟。他说，他已经无法判断自己所在的企业到底是一家什么样的企业，说是制造企业也对，说是营销文化公司也对。该企业的运营侧重点，极度关注前端客户的快速影响和后端的柔性制造。而原本以管理为主信息系统的价值变得越来越小，成了为哑铃两端业务输送数据的管道。
在线化正在改变企业的组织结构和运作方式。
厂商的改变
在这七年间（2014 年～2021 年），厂商的改变是巨大的，不论是创新公司还是成熟公司。
整个云的产业被资本持续看好，也给行业注入了非常多的资本，让优秀的企业能够脱颖而出。牛透社做了个不完全统计，在 2014 年到 2021 年期间，上市的企业服务公司有 21 家，他们的上市也将影响整个行业和产业。
在这个周期里，成熟公司为其转身也付出了巨大的努力。
以用友为例，其发展经历了几个阶段：1.0 时代的财务软件是部门级应用；2.0 时代的 ERP 是企业级应用；3.0 时代的 BIP 是平台级应用，连接社会级生态。
厂商的演进路线一步一步从管理工具走向了赋能平台。
政策的改变
曾和王文京聊起行业的变化，他说政策的大力推进是利好，"十四五"中数字中国战略明确提出，政策成为数字化产业最大的 Marking。是啊，这对产业是幸事，对企业也是幸事。
简单回顾"十一五"、"十二五"、"十三五"和"十四五"中对数字经济关键词的描述：
回顾“十一五”规划，关键词是信息化、局域网、PC、互联网、3C；
回顾“十二五”规划，关键词是移动互联网、电商、云计算、大数据；
回顾“十三五”规划，关键词是 4G、互联网+、人工智能；
“十四五”规划有四个重要的点，分别是：五年规划中首次提出的“强化国家战略力量”；科技自立自强， 形成国内大市场，构建双循环的发展格局；数字化发展，建设数字中国；乡村振兴，绿色发展。
以数据形态存在的资源是可复用的，且越利用价值会越大，不同于消耗型的资源，必须通过博弈获取。
王文京说：“To C 互联网的崛起，诞生了以 BAT 为代表的世界级公司，To B 互联网或者产业互联网的崛起也将诞生一批伟大的企业。”
政策的牵引力、客户的创新力和厂商的自驱力，正在推动整个社会走向线上。
数字化也不再神秘，它其实就是真真实实的业务。这种变化正让所有人个体可以感知，一起跟随着变化。
文章前面提到了 SaaS 行业发展至今的五个阶段，这里面有几个关键的时间点：
第一个时间点，2004 年，非典之后，中国出现了真正意义上的「软件租赁」概念的互联网产品；
第二个时间点，2008 年，云计算概念全面进入中国，在第一波 SaaS 走向谷底之时，云计算“拯救”了 SaaS 行业；
第三个时间点，2011 年，基础 IaaS 的成熟和 3G、移动终端的普及，新一波 SaaS 创业热潮再起，这里面还伴随着双创时代；
第四个时间点，2017 年，资本热情减退，SaaS 创业进入低潮，到 2018 年下半年腾讯调整组织架构，行业才再次热起来；
第五个时间点，2020 年，疫情对在线化的加速，缩短了行业的进程。
“时间点到了”，这是今年听到最多的一句话。
的确，结合前文所述，你会发现经历了 20 年之久的变化，四个不同群体的变化，SaaS——或者说数字化的时间点真的到了。
如果对应着看一下文章开头我提到 To C 互联网崛起的四大因素，SaaS 也同样具备了崛起的四大因素：
底层技术和工具的普及，让创业公司可以用更低的成本开始创业，聚焦客户价值；
各种各样的 SaaS 应用林立；
客户的成熟，他们从早期的不屑，到后来的试探，再到现在的追逐；
十四五「数字中国」政策的推动和引导。
前几天，一位老友翻出了我们在六年前举办的 SaaS 春季论坛的照片，那次大会的主题是“小时代，大未来”。或许 SaaS 代表一个小时代，但它却推动着中国数字化的大未来。
本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters）
![\"\"](\"@upload/images/2021/8/6deed06e45196ad.jpg\")
文/李楠
来源：开菠萝财经（ID:kaiboluocaijing)
浅尝盈利滋味后，2021 年过半，微盟交上了一份亏损 2 亿的答卷。
8 月 16 日晚，微盟发布了截至 2021 年 6 月 30 日的业绩报告。这份半年报显示，今年上半年微盟实现收入 13.83 亿元，较去年同期增长 44.5%；毛利 7.66 亿元，同比增长 81.8%；经营亏损 1.95 亿元，是去年同期的 8 倍；经调整净亏损达 1.19 亿元，去年同期盈利 0.52 亿元。
8 年前，淘宝、微信相互屏蔽，催生了中国电商的 SaaS 业务，跑出了微盟和有赞两家上市公司。如今，腾讯亲自下场做电商生态，阿里腾讯“破冰”的消息频传。不仅商家资源被分流，微盟赖以生存的私域流量也面临贬值风险，SaaS 业务的未来发展容量被打上一个问号。
经历了去年的黑天鹅事件，SaaS 企业的运营管理能力和数据安全问题浮出水面，微盟的财报数据至今仍有“SaaS 产品破坏”的痕迹。
微盟于 2019 年初在香港主板上市，得益于疫情背景下企业的电商需求，股价一度超过 30 港元。但在其自身业绩持续不佳、“恶意删库事件”的阴影，以及腾讯自建电商，甚至与阿里巴巴的“破冰”消息的影响下，资本市场似乎逐渐对微盟失去信心。截至 8 月初，微盟股价一度跌破 9 港元，相比最高峰时跌去大半。
微盟的盈利能力有长进吗？过度依赖微信生态的商业模式能否成立？是否正逐渐减轻对微信生态的依赖？本文通过对比微盟以及同为微信第三方平台服务商的有赞的 2021 年半年报，试图回答这些问题。
半年亏 2 亿，微盟的钱花哪了？
微盟今年上半年收入近 14 亿元，主要由三部分构成：订阅解决方案、商家解决方案以及数字媒介。
其上半年收入中的订阅解决方案收入为 5.5 亿元，同比增长 80.3%，此项收入主要包括 SaaS 产品的订阅费以及 ERP 解决方案的服务费。商家解决方案收入同比增加 63.8% 至 4.1 亿元，主要为增值服务，包括帮助商户在平台获取在线客户流量的精准营销服务。SaaS 订阅解决方案、商家解决方案分别占比总收入 39.7% 和 29.6%，共同构成了微盟的数字商业部分。
![\"微盟](\"@upload/images/2021/8/c5d9778204cdff08.png\")
微盟 2021 年上半年收入情况图源 / 微盟半年报
数字商业之外的数字媒介部分，收入有所下降，由去年同期的 4.9 亿元降至 4.2 亿元，该收入主要来自少数广告主的流量采购。
得益于疫情背景下企业增长的数字化营销和运营需求，微盟的付费商户数量、大客户占比有所提升。
今年上半年，微盟订阅解决方案新增的付费商户数量为 14776 名，截至目前付费商户数量为 101867 名，较去年同期增加了 13404 名，同比增加 15.2%；付费商户平均开支为 5395 元，同比增加 56.5%。商家解决方案中的付费商户数量增长至 27484 名，同比增加 11.7%，付费商户的平均开支增长至 14909 元，同比增加 46.6%。
伴随着付费商户数量和商户平均开支的增加，微盟营收大幅上涨，但难掩亏损的尴尬。微盟 2021 年上半年产生经营亏损 1.95 亿元，亏损规模同比扩大 716.2%。
微盟的钱花哪了？
最主要的是销售成本高企。2021 年上半年，微盟销售成本高达 6.17 亿，同比增加 15.2%，营收占比 44.6%。其中占大头的是数字媒介收入的广告流量成本，占比达 67.8%，达到 4.18 亿元，这与数字媒介取得的 4.24 亿收入相比，几近于“赔本赚吆喝”，而这项收入占据总收入三成以上，可见微盟营收质量不算好。
研发、收购、出海的一系列投入，进一步导致了微盟入不敷出，这一点在销售及分销和一般及行政开支上有所体现。
销售及分销开支蚕食了微盟半数以上的收入。财报显示，2021 年上半年，这部分开支为 8.16 亿元，同比增长 111%，营收占比 59%。该项开支的近八成来自 2020 年下半年销售人员、营销人员和额外运营员工的增加，约两成用于营销推广。可见庞冗的销售及营销运营团队，极大程度拖累了微盟的利润表现。
微盟的一般及行政开支，由去年上半年的 8400 万元增加 273.7% 至 3.14 亿元。
其中，研发支出 3.04 亿元，同比增长 239%，营收占比由9% 扩大到 22%。研发支出增长较明显，但与 8.16 亿元的销售及分销开支相比，微盟研发投入有待提高。
研发投入的质量如何也值得推敲。财报显示，微盟 3.04 亿元的研发开支中，有 5560 万元属于收购海鼎导致的，1.38 亿元都是新增研发员工的薪酬，而这两项开支加起来占据研发开支的 64%。
业务扩张下，巨额的前期投入何时才能转化为利润？半年 2 亿元的亏损能支撑起微盟“大客化”“生态化”“国际化”的野心吗？
微盟有赞缠斗，SaaS 和增值服务谁更强？
作为微信第三方平台服务商的头两位，提起微盟，不得不提起有赞。微盟还尝到过盈利的滋味，有赞则自 2018 年上市以来从未实现过盈利。从公布的 2021 半年报来看，微盟业绩好于有赞。
![\"2021](\"@upload/images/2021/8/dd79e4ad741ed027.jpg\")
2021 上半年微盟、有赞业绩数据对比制图 / 开菠萝财经
营收方面，2021 上半年，微盟营收规模和增速表现均强于有赞，有赞甚至出现了营收同比负增长的情况。盈利方面，二者出现不同程度的亏损，有赞亏损规模较大。
收入结构方面，2021 上半年，微盟和有赞在 SaaS 订阅解决方案上的收入相当，分别为 5.5 亿元和 5.08 亿元；其中微盟的 SaaS 订阅解决方案营收占比四成，有赞占六成以上，相比之下，有赞的收入结构更依赖 SaaS 产品。换言之，有赞盈利能力不佳，但不妨碍成为微盟在 SaaS 业务领域的有力竞争对手。
去年年初，微盟遭遇了一场黑天鹅事件：旗下员工恶意删库导致系统崩溃，所有微盟用户服务被迫暂停，线上商户生意基本停摆。尽管微盟当时表示已在紧急修复，但因“生产环境和数据遭受严重破坏”，距离全部恢复正常，还需要时间。
此时有赞利用窗口期，发布《给微盟商家的江湖救急公告》，表示提供 2 周免费开店服务帮商家入驻有赞，并对商家进行补贴分摊商家在微盟服务期内的成本。尽管友商有赞的“江湖救急”被业内人士称为“趁火打劫”，但有赞凭借快速抢占了一批商家。
SaaS 业务以外，双方在缠斗中，各自的增值业务也在朝着不同方向发展。
有赞的业务模式可以总结为“SaaS 产品+提供第三方支付”，其支付业务的上游供应商是银行、微信和支付宝，它们向有赞收取一部分手续费，有赞赚取差价。2021 年上半年，第三方支付为有赞带来了 1.31 亿元的收入，营收占比约为 16.3%。
微盟提供的增值服务主要是精准营销，也就是为订阅商家和少数广告主提供广告代理业务，上游供应商主要是腾讯。微盟广告代理的收入和佣金体现在数字媒介以及数字商业中的商家解决方案中。2021 上半年，这两项收入为微盟带来超过 8 亿元收入，营收占比 60.2%。
不同方向的增值业务似乎与创始人的出身有关。有赞的定位是一家零售科技服务的企业，其创始人白鸦出身阿里，自带淘系基因，在淘宝流量初见瓶颈之时，依靠有赞扣点低的优势，承接出淘商家的刚需；而微盟给自己的定位是智慧商业服务商，广告代理承担了主要份额，这与微盟创始人孙涛勇出身“百度系”有关，“我在百度待的部门是商务搜索部，所以对搜索营销非常了解，而且我能了解到的是外面人永远都无法了解的。”孙涛勇在一次采访中表示。
微盟、有赞，谁都不是腾讯“亲儿子”
盈利能力、增值业务之外，最令投资人担忧的，恐怕是微盟和有赞过度依赖微信生态的商业模式能否成立。
作为微信生态下的第三方服务商，某种程度上，微盟和有赞的商业模式就是建立在淘宝和微信相互屏蔽的基础上。
事情还要从 2013 年说起，彼时用户发现在微信上点击相关淘宝链接将会进入手机淘宝的下载页，手淘方面对此解释为，“大量用户反映，通过微信朋友圈或者营销号发来的链接点击进入了伪造淘宝店，掉入钱物两空的陷阱”。随后，微信也迅速屏蔽所有淘宝链接。
自此，淘宝和微信进入“冷战”阶段，催生了中国电商的 SaaS 业务，八年时间过去，这个赛道跑出了微盟和有赞两家上市公司。
今年 7 月，据外媒报道，有消息人士称，阿里巴巴和腾讯考虑互相开放生态系统，阿里巴巴的初步举措可能包括将微信支付引入淘宝和天猫；而腾讯可能将允许阿里巴巴的电商信息在微信分享，或者允许微信用户通过小程序使用阿里巴巴的部分服务。
两大巨头“冷战”多年后的首次破冰消息一出，腾讯控股 ADR（美国寄托凭证）和阿里巴巴美股盘前大涨超3%。但对于微盟和有赞来说却是个坏消息。公私域流量打通后，私域流量面临贬值风险，微信生态第三方服务商的业务和价格体系很可能遭到破坏。
事实上，在此之前，外界已经为微盟和有赞的生存捏把汗了，因为“腾讯爸爸”开始亲自下场做电商了。
有赞上市时，曾被称为“微信生态第一股”，其业务对微信生态的依赖不言而喻。腾讯也是微盟的最大客户和最大供应商，这一点微盟曾在招股书中予以承认，“腾讯的社交媒体平台及服务在我们提供 SaaS 产品及精准营销服务时发挥重要作用”，招股书中还提到，精准营销业务向腾讯购买广告流量及云服务器和托管服务的费用合占总采购额七成以上。
![\"来源/视觉中国\"](\"@upload/images/2021/8/f532a3e5e1369de6.jpg\")
来源/视觉中国
早在 2019 年 4 月，腾讯就已经对关系密切的有赞和微盟都进行了投资，今年 5 月，腾讯更是对微盟进行了增资，截至目前腾讯分别持有有赞和微盟 6.7% 和 9.08% 的股份，即便如此，这两位都并非腾讯的“亲儿子”。
腾讯对电商的野心，不会停留在“基础设施”如此简单。去年 7 月，微信宣布正式上线微信小商店能力，有媒体报道，彼时有赞和微盟的股价分别应声下跌 9.65%、12%。
外界一致的解读是，微盟和有赞的业务面临被蚕食的风险。业内人士认为，对于这两家公司来说，成长于微信生态、过度依赖微信生态，不利于向腾讯争取议价权，也不利于融入其他巨头的生态圈，倘若未来“气候”改变，可能遭受灭顶之灾。
做起了为了减轻对微信生态的依赖，微盟和有赞也开始寻求突破，做起了出海梦，纷纷涉足跨境独立站领域，帮助中国商家出海寻找新增量的同时，也多一条腿走路。
微盟发布的跨境独立站产品 ShopExpress、有赞推出的国际产品 AllValue，均对标海外独立站巨头 Shopify，但复制 Shopify 的路径并不容易。和微盟、有赞依赖的国内单一生态不同，业内人士分析，Shopify 的成功之处恰恰在于实现了各大流量平台（Facebook、Instagram 等）和电商平台（Amazon、Ebay 等）的连接，收入以商家解决方案为主。
但中国与海外用户的支付环境不同，中国用户的支付习惯在淘宝和支付宝，提供第三方支付的收入不能给予 SaaS 足够支撑，这一点也制约着微盟、有赞的出海梦。
对于微盟和有赞而言，最迫切的是向资本市场证明，不寄生于微信生态，商业模式依然成立。
引用恒业资本董事总经理江一的一段话，“我们注意到现在50%的SaaS产品推向市场后，证明是完全跑偏的，只有不到10%的SaaS产品能够盈亏平衡。仅有3%，甚至1%、2%的产品能够对应企业客户，产生效果化的重大影响”（详见恒业资本江一：我来谈谈未来ToB吧，你们的分析都水得不行）。
很显然，中国SaaS产业表面风光无限，但内里却未必有那么健康，甚至很难盈利。
本人从95年就开始做MIS软件，在B端软件行业干了20多年，算是这个行业的骨灰级老炮儿。所以，我希望结合自己的从业经验，从多个角度来谈谈中国SaaS不赚钱的根本原因。
【利润=营收-成本】，这是一个非常简单的公式。但当前的多数文章都是去讲怎么增加营收，却很少有文章从成本角度来讲解这个问题。
其实，成本不但会影响利润，而且也会影响营收。如果营收快速增长了，但成本增长的更快，怎么可能盈利呢？
因此，成本的缰绳一定要把控在自己手里，才有爆发的可能。否则创业只是给他人打工而已。
首先C端和B端是完全不同的，C端打法不适合B端。
C端是统一标准化，一个微信或者淘宝可以让10多亿人使用，非常容易实现规模效应。可B端是非常非常多样化的，行业不同，企业规模不同，经营者理念不同，都会导致需求不同。多样化的需求会导致规模效应很难实现，这造就了一个碎片化的市场。
C端产品研究的是人，容易理解和接触，而B端软件研究的行业，没有深度行业经验是无法做出能用的产品的。B端软件是交叉学科领域，产品设计者不但要懂各种软件技术，还要非常懂行业的管理运营。
C端是靠广告盈利，只要烧钱烧出规模，用户群体大了，后期容易实现盈利。B端市场和使用人群是碎片化的，而且管理软件是严肃的事情，通过广告盈利的可能性几乎为0。B端软件根本上还是要靠提供工具来挣钱，企业使用工具提升了效率，自然就愿意付钱。
C端互联网的20年高速发展，是因为很多企业抓住成本的缰绳。谷歌发明的大数据技术，让他们彻底摆脱了对IBM和Oracle的依赖，通过技术革命使用廉价的成本取得了比之前强大几十万倍的计算能力。如果没有这些技术，当今我们看到的是更加硕大无比的IBM和Oracle，而不是这些互联网巨头。
所以，任何商业模式的发展和变革，都需要先解决某些技术问题。而这些互联网技术不能解决B端多样化的问题，所以B端问题要自己解决。
B端要盈利，就必须做到产品差异化，找到适合的客户群体。
现在SaaS产品的同质化非常严重，同质化的结果就是，竞争只能靠价格，大家都把精力投放到市场营销侧，很少关注真正的产品差异化问题。
01
SaaS厂商的主要客户是谁？
本人对服装、餐饮、便利店这些零售行业非常熟悉，对服装后端的供应链和生产流程也非常熟悉。本人之前做过餐饮软件，接触过不少餐饮客户，深深地感觉到客户期望东西和实际软件功能相差很大。
找到真正有需求的客户非常重要，单店需求非常简单，而且对软件的应用能力也很低，他就需要一辆自行车，你给他再好的汽车也是没有用。 本人第一次创业，就是做小服装店生意的，曾经做了3000多家单店和小型连锁店。价格卖不上去，而且后期维护事情很多，很多人因为电脑不熟练，连电脑自身问题也要依靠你来解决，感觉不是在做公司，是在当活雷锋。
之前也有一些餐饮SaaS创业者，跟我谈他们做小门店。小门店虽然看上去很多，但是一个广袤的沙漠之地，没有强大的资金实力，还是不要去碰为好。 而且，小门店的死亡率非常高，上海一些餐饮门店开业不到一个月就关门，小门店因为要求不高，所以可以选择的产品也是非常非常多。巨头做小门店是为了占领支付市场，可能也没有指望挣钱。
大型客户群体，没有强大的关系能力，是很难进去的，而且一开始就做大客户群体，很容易进入项目化，很难做到产品化。 做大客户做久了，想往下走是非常非常难的。一个人过惯了花钱随意的生活，突然让他学习勤俭治家几乎是不可能的。 举个后期维护的例子，大客户可能有自己的开发和技术团队，懂数据库，很多事情可以自己解决，但对中型客户群体是不可能的事情。 所以，做中型客户群体，在后期维护上面更加讲究效率，一定需要实现自动化和工具化，这些对软件公司的能力是一个大挑战。
第一次创业中，我们2个技术支持维护了3000多个客户群体，就是走的这种路线，否则，售后支持就会像洪水一样压死你。 很多人以为大客户难做，那其实是没有真正经历过。大企业贷款从来不是问题，中小企业贷款一直是世界难题。 本人认为，中型企业是一个非常好的标的，数量多，信息化需求比小企业强烈很多，油水虽然不像大企业那么多，但比小微企业还是多的。 而且，如果能够做好中型企业，就说明企业产品化能力非常强，成本把控能力非常强，进入大型企业是相对容易的，因为能够帮助大型企业节约成本。由奢入俭难，由俭入奢易，就是这个道理。
02
中型企业有哪些痛点？
中型企业有强烈的信息化需求，也会有一些个性化的要求，但它们自身却没有能力去像大企业一样自主开发。 一些中等规模的餐饮企业往往存在选型非常困难的问题，比如餐饮SaaS多是集中在销售收银和营销侧。 当然，也有一些SaaS企业开发出了后端的供应链部分，但却太难用，功能编排非常混乱，细节做的不好，流程可能是对的，但很难提升一线员工的工作效率。
其实中型企业已经进入了公司化的运作，管理的需求是多方面的。 比如，一个咨询者跟我谈到酒水管理的问题，还有提出门店固定资产管理问题和移动端管理问题。问题有很多，可当前的软件厂商提供的都是部分解决方案。这就导致企业客户需要去找多家供应商来解决这些问题。 这种思路是因为软件企业希望降低成本，没有能力做好全家桶解决方案，即使声称做好了，也不够细化，陷入”什么都有，但什么都不精”的问题。 但对接软件真不是对接水管，对接软件成本很高，而且很容易失败。对中型企业来讲，这是不可性的，成本和风险都不能承担。
03
SaaS的续费率为什么那么低？
企业信息化成功不是卖了软件就叫成功的，因为B端软件决策者和使用者是分离的，导致购买后往往真正应用效果不如人意。 销售阶段就像是追求美丽的姑娘，用尽花言巧语，勾勒美好未来蓝图，先把姑娘搞到手。 实施应用阶段就是结婚，开始处理双方家庭或者家族的各种琐事，任何细小的家庭矛盾都可能导致分手，真正美满幸福的白头偕老，把孩子抚养成才，才是真正的客户成功。 现在中国SaaS产品的续费率很低，就说明软件企业没有做到真正的客户成功，只是把软件卖出去，割了一次韭菜，后面导致韭菜越割越难割。 软件能够持续发展，持续满足客户的需求也是至关重要的。
其实，SaaS续费率低不是一个新问题，只是旧问题的新表现。 以前没有SaaS的时候，很多企业也是隔几年就换软件的，很多情况就是因为发现软件不能满足现在的需求了。 现在软件企业都只关注流程正确，但很少关注用户体验。用户体验好，才能提升一线使用人员的效率，很多人抱怨系统还不如EXCEL表格方便，系统牺牲了一线人员的利益，怎么能得到他们的用户呢。 很多软件企业希望让老板去强压一线员工使用，只能导致表面的服从，不多发钱又降低效率，谁心里能愿意呢？ 虽然这些人员没有决定权，但他们会影响最终的使用效果，就和现在姑娘选老公，虽然自身有决策权，但家庭不会影响吗？ 所以，客户成功一定要保证一线人员的利益，提升他们的效率，让他们喜欢使用，而且能够积极参与进来。
04如何做好用户体验？
讲一个我们服装客户的案例，中型服装连锁企业，门店200家，拥有自己的工厂和品牌，使用我们软件12年。 期间因为各种原因，公司希望找大的品牌公司合作，试用了行业前3名的软件，第一次试用持续了1年，后来的试用都只持续了不到1个月。
事后，本人总结了他们愿意留下的主要3个原因：
用户体验好，一线人员使用效率高，容易掌握，全部门店人员支持我们软件，而且很多门店主动联系本人，让本人去公司活动活动；
软件使用维护和使用成本低，而且大数据量情况下，性能非常好；
满足了企业的很多个性化需求，这些都是其它大软件不具备的功能。
所以，当你的软件已经和企业运营相互绑定在一起后，软件是几乎不可能被换掉的。所以，能够做到客户成功，SaaS企业的续费率就不是问题。 下面讲一个小案例来解释为什么用户体验对一线人员至关重要的，本人假设本文读者没有软件使用经验，所以找了一个非常明细的案例来说明，这样的细节太多太多，只适合跟专业的人讲解。
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上面两种形式都是用下拉框来做选择，数据不多情况下，二者效率相差不大，但当数据多的时候，左边可以通过拼音缩写快速找到选择项目，而右边就需要找很长很长时间。这对一线人员而言，右边的软件虽然实现了功能，但却要付出几十倍的使用时间成本。 而做好B端软件，就是处理好多如牛毛的这些小细节，真正的去提升企业效率，而不是拿标准流程框框限制企业的发展。 做好这些细节，我们也是被用户一步步逼的。有些客户是完美主义者，在被逼的同时，我们也感觉到了自身的持续成长。 因为众口难调，小客户应用能力差，就更需要软件企业做好细节，让这些能力差的用户体验到使用软件的好处。
归属自己的蓝海是怎么来的？简单的说，就是自己把标杆再提升一倍，自己努力过去，其他企业过不来，就有自己的蓝海了。 日本汽车怎么占领美国市场的？美国汽车小问题多，经常需要维修，日本汽车做的非常非常可靠，改变了美国人对汽车的观念，发现原来汽车可以做到这样可靠。 韩国现代汽车在2000年左右，在美国市场终于打开了局面，当时本人在美国，人家都是5年保修，它的广告直接就说10年保修，这就是自己把标杆抬高。 比如，哪家SaaS企业可以跟客户讲，我们满足你们的个性化需求，而且不满意不收钱，如果真正做到了，怎么可能不挣钱呢，但做不到就是自寻死路。
05
SaaS生态靠谱吗？
还有一种观点，就是不同的SaaS企业做好自己的标准化部分，众多SaaS企业联合形成生态，来解决客户的多样化需求问题，试图建立起行业标准接口来实现不同SaaS之间的整合，腾讯的SaaS生态计划就是基于这种思路。 但本人看来，这种设计表面上很美好，但真正落地起来太多问题。 容易标准化的部分是可以这样操作的，如短信服务，语音识别服务，但行业软件中太多的是行业商业逻辑，这些怎么标准化呢？ 之前看到一篇文章，讲腾讯的烟囱问题，很多东西在多个团队重复建造，大家的东西不能实现共享，一个大公司内部尚且如此，怎么能希望很多不同公司间实现无缝的亲密合作呢？ 因为真正落地，里面有太多太多细节问题，这里不再深入讨论了，因为太专业化了。
通过上面的分析，我们可以看到企业是有需求的，用户企业的多样化需求和软件企业的标准化形成了巨大的矛盾，而且现在企业支付能力也越来越弱，软件企业必须能够提供低成本的而且满足多样化需求的产品，最终才能赢得市场，实现规模化。 市场和技术是支撑企业发展的两个轮子，市场是前轮，技术是后轮。当技术门槛解决了，市场方向就变得重要。 比如C端市场，但当后轮没有力量，而市场又是一个漫长爬山的过程，那么技术自然就成了企业发展的瓶颈。
06
照抄美国经验不行
B端软件从90年算起，已经发展30年了，还是这样不温不火，是不是有种强大的力量在阻止这个行业发展呢？ 现在很多SaaS企业去学习美国企业，想抄美国经验，在本人看来是行不通的。管理和文化是相关的，美国人民经历了很长的统一标准化时代，接受了标准流程，而中国民众更喜欢多样化。 美国可以有标准化的快餐文化，但谁能让中国人都去吃标准化的早餐呢？中国的饮食文化太丰富了，走美国的标准化路线是走不通的。
信息化也是同样道理，中国有很多的中小型制造企业，行业门类齐全而且复杂度高，而且这些企业是不可能选标准化而放弃效率的，效率灵活多变是这些企业的命根子，所以，照搬美国模式是行不通的。 提升产品能力，大大降低各项成本，提供多样化产品化解决方案。虽然前面本人提出的思路实现起来确实难度极大，但应该说是一种颠覆技术创新的思路。 而且很多事实都证明了，最难走的路往往是一条活路，容易走的都是死路。
刘邦拿自己当诱饵，给韩信争取到了去击破六国的时间，最终实现了对项羽的合围。面对项羽当诱饵，稍有不慎就会丧命。可中国军队的快速穿插战术就是这种思路，这是可行的。不过，这需要建立在自身能力的基础上的，否则就是自寻死路。 中国软件开发90%以上的精力都是内耗掉的、浪费掉的。前面做的越多，后面包袱越大，阻力越大。最后，在一片漫骂声中，一个产品或者项目被停掉，然后开始了另外一个产品或者项目，然后还是出现了相同的问题。
SaaS公司成本包含多个部分，销售成本，研发成本，测试成本，运维成本和运营成本，所有的这些成本都有着一个控制点，就是软件的结构设计能力和团队成员单兵能力。 下面，本人就使用通俗的语言来讲讲为啥是这样，看看下面一个对比图，代表了2种代码风格。
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优质代码是容易实现团队间密切合作的，而且很少产生误沟通，因为非常清晰有条理。左边和右边，显然左边团队协作开发成本是低的，右边不但难找到线头，可能会常常找错线头。
再谈谈测试成本，左边线路调整了，很容易推测出哪些部分受影响，而右边调整了，你可能都不知道影响了哪些地方，开发和测试成本都大大提升了，BUG率后期会出现爆发式增长，因为所有的人都可能修改了一个问题，创造出了10个问题。 那运维成本是怎么幅度提升呢？ 之前面试过一个一线大厂的运维，他说他们运维有80多人，我很是奇怪，问他们日常都做啥。 他说大量时间都在传递客服提出的问题到开发那里，因为BUG不可控，而且问题不能追溯，导致客服和运维都无法解决问题，只能把问题传递到开发那边，而且因为客户群多，问题多，所以需要传递信息的客服和运维也多。
如果代码是右边那样，运营那边提出新的需求，开发那边一般都会一拖再拖，因为开发都在忙着在Bug堆里混战，而且不小心可能导致更多的问题，谁愿意当背锅侠呀。 本人做了20多年技术，而且管理了10多年技术团队，这种事情看到的太多太多，毫不夸张的讲，中国软件开发90%以上的精力都是内耗掉的，浪费掉的，前面做的越多，后面包袱越大，阻力越大。 最后，在一片漫骂声当中，一个产品或者项目被停掉，然后开始了另外一个产品或者项目，然后还是走入了相同的问题。 摆脱不了上面问题的原因就是软件结构设计能力不足，不能让结构清晰化，灵活化和柔性化。
做好结构设计，降低开发、测试、运维和运营成本，这会反过来降低销售成本和提升营收。因为人的本性是无法拒绝低价且优质的东西的。 100万买到一个200万的迈巴赫，开始可能大家不敢买，怕是假货，当证明是货真价实的时候，大家会去抢着买，自然会大大降低营销成本，同时大大提升营收。
当企业自身功力深厚后，只有加上一定的营销外力，自身的内在动力就会爆发出来。 淘宝服装电商的成功就是基于这个道理，因为做了很长时间服装企业的生意，非常懂得其中的原因。 之前服装的加价是非常厉害的，出厂到终端会有10倍的差价，电商通过去中间化，即使把价格砍半，商家还是很大利润空间，所有才触发大爆发，这是一次行业成本重新排列的结果，当然现在电商成本也提升了很多，但不能否认之前的爆发原因。 O2O电商为啥喊着去中间化，但基本上都全军覆没，因为成本利润空间太小，哪个餐饮企业敢降价50%，还觉得自己大挣钱呢？ 看行业，真不能忽略成本问题，成本，成本，还是成本，只有大大降低成本才能触发爆发，否则都是伪概念。现在的SaaS软件企业，没有解决这个成本问题，自然也不会实现想象中的大爆发。
07
太多软件只关注当前需求，不考虑未来变化
下面讲一个单兵素质问题的案例，下面是我的一个面试题，考察的是开发者的思维能力而不是简单的打印出答案，所有的人都能做到打印出需要的答案，但只有不到十分之一的面试者的思路是正确的。 面试题只是一个简单的分组问题，在软件领域普遍应用，就和四则运算一样基础，但就这样一个特别基础的问题，卡掉了非常多的面试者。
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多数人给出的答案类似左边的，很少数人给出了类似右边的答案。你可能不懂编程，但看长度，你就发现左边要长很多，而且这只是部分，不是全部。左边的代码可以说没有任何扩展性，需求稍微一变化，这些代码就是废品，而右边不但简单易懂，而且扩展性非常好，需求变化了，只有稍微调整一下即可。
为啥要讲解这个案例呢？这就是不同软件应对多样化客户需求的不同结果，结构化好的软件，非常灵活和柔性，需求变化了，软件可以非常低成本的随之变化，持续满足客户的需求。 现在太多的软件只关注当前需求，而不考虑未来变化，导致今天的努力堵了明天的路，怎么可能会持续的低成本的快速发展。 当大量的开发人员还处于只满足当前需求的水平，怎么能做到柔性化和灵活化，为未来考虑呢？
阿里提出中台战略，其实也基于相同的”软件模块重用”思想，重用的越多，则前面讲的多个成本就越低。 只不过真正实现重用，光有概念是不行的，做好可重用的软件是需要工匠精神和持续的努力的，思路需要能力来支撑。
前些时间很多国内武术大师被KO，格斗的基础能力就是力量、速度和反应能力，招式是建立在这些基础上面的。 软件的基础能力就是灵活、稳定、成本，这些能力都不是短时间能够掌握的，或者学习一些概念就能够掌握的。 国内软件行业在可重用方面的实践还是很少的，而且B端领域的重用其实是比计算机标准领域复杂很多，操作系统就是一种重用概念，还有很多软件框架，但在B端软件的重用还是很少的。
PaaS是一种国外的尝试，但本人看来并不适合中国国情。 一个校友就职于国内一流的零售连锁企业，使用了Oracle的Netsuite，花费500多万，聘请了国内顶级实施团队，花费大半年时间，结果失败了，钱都打水漂了。 行业框架其实是一种跨学科的实践，光有软件知识是不够的，Netsuite缺乏对中国行业逻辑支撑，很难适应中国的企业。 做可持续软件，就是需要把变化和不变分开，让变化的业务逻辑体现到参数化当中，通过参数化的框架来应对多变的需求。 例如，中学大家开始学习代数，发现小学的很多难题都可以通过代数轻松解决，代数就是参数化，当然B端软件框架的参数化要复杂太多太多。
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总结
只有做到客户成功，SaaS软件企业才能走出困境，要把客户的个性化需求当作是福气，因为解决越多客户实在问题，提升客户的效率，你和客户的绑定才会越紧密。 续费率低只是表象，深层次是因为需求多样化和供给标准化的矛盾没有解决，用户没有深刻体会到软件带来的价值。 B端软件不像很多人想象那样简单，客户要的不只是一个能飞的飞机，客户要的是一个快速、舒适、运营成本低而且非常安全的飞机，这就是为什么造大飞机非常非常难，而造能飞的飞机并不难。 把标准去提升一倍，甚至几倍，提升自身的软件产品能力，跨域这个标杆。如此，你才能到达一个属于自己的蓝海。
本文作者：黄允聪，20多年的信息化老兵，对中国2025信息化具有很深的思考，一直在研究如何通过提升软件开发效率，降低成本，提升中国的信息化水平。
作者公众号【可持续开发】，文章主要探讨如何普及和提升企业信息化水平，以及过程中面临的困难和解决方法。如何通过提升信息化管理水平来实现新零售，提升企业的盈利能力等。